Anfalov

  Этот человек - директор по жизни. В первый раз он им стал в 24 года, возглавив распределительный центр московского завода McDonald's. И затем, в какой бы компании ни работал - большой или маленькой, иностранной или российской, название его должности всегда включало в себя слово "директор". О своей карьере рассказывает генеральный директор "Союзконтракта" Павел Анфалов.  

  - Как вообще становятся директором?

  - Я - случайно. Это было в 1989 году. Только-только начали появляться первые кооперативы и совместные предприятия. Объявление висело чуть ли не на заборе: набираются менеджеры в ресторан McDonald's. Xy из "менеджер ресторана"? Но вот название "McDonald's" имело вполне конкретный и понятный смысл. На него я и среагировал, туда и отправился.

  - И стали менеджером ресторана McDonald's?

  - Как в процессе выяснилось, к самому ресторану это имело весьма опосредованное отношение. Компания строила завод по производству полуфабрикатов для российской сети ресторанов McDonald's. Это была уникальная ситуация, потому что они впервые строили такое предприятие.

  А для меня это была первая западная компания, в которую я пришел работать: СП "Москва-McDonald's". Завод отличался от всех остальных и по духу, и по правилам игры, и по методам найма.

  - Так кем же вас в результате взяли?

  - Меня очень долго "собеседовали". А потом совершенно неожиданно взяли на фантастическую работу. Это было что-то вроде старшего администратора завода. Еще месяц спустя я стал менеджером по дистрибуции, а вскоре - директором распределительного центра СП "Москва- McDonald's".

  - Как вам удалось столь стремительно вырасти?

  - McDonald's - уникальная компания. Она буквально создана для молодых. Есть возможность самого себя проверить, очень быстро чему-то научиться под очень жестким прессингом. Я участвовал в запуске завода, ведь там действительно все начиналось с нуля. Я помню голый корпус, который нужно было набить оборудованием. И не просто набить, а запустить его и научить людей на нем работать. А я не знал, откуда бананы или там булки растут. Работать приходилось часов по двадцать в сутки. Я ночевал у себя в кабинете на столе - мне надо было и опыта набраться, чтобы качественно делать работу, и одновременно делать эту работу. И 25 января - до сих пор помню эту дату - запустить завод. Это была авантюра.

  - С чьей стороны? С вашей?

  - Да нет. Люди, которые дали мне эту работу,- авантюристы.

  - Потому что назначили вас директором?

  - Я не был самым главным директором. Первым лицом на заводе был иностранец - действительно отличный, высокооплачиваемый профи. Специалист по постановке бизнеса в странах типа нашей или Бразилии, Таиланда, Сингапура. А потом я. Для моих 24 лет это было очень много. Но лично я в здравом уме вчерашнему студенту, каким сам в то время был, работу бы ни за что не дал. По крайней мере, такую. 200 человек в подчинении и запуск завода через 4-5 месяцев.

  - Тогда почему же руководство компании на это пошло?

  - McDonald's - отлично организованная корпорация со своими устоявшимися культурой, правилами, менеджментом. Новому человеку, обладающему здравым смыслом и желанием работать, в такой системе можно доверить руководство практически любым подразделением. А дальше все зависит от того, как реализовать шанс.

  - А что было до этого, до McDonald's? Вы предполагали, что будете заниматься производством гамбургеров?

  - За год до McDonald's я окончил социально-экономический факультет Института стран Азии и Африки при МГУ. И от гамбургеров и биг-маков был, соответственно, далек. У меня была практика в Афганистане в течение года - языковая и страновая. После которой у меня появилось одно желание - развязаться с дипломатической карьерой.

  - А предполагалась именно дипломатическая?

  - Еще как предполагалась. Но только на заре юности - подвиг разведчика, карьерная дипломатия и все такое прочее. А когда попробовал, то понял, что это совсем не мое. К тому же и язык у меня был персидский. То есть самый никуда. Потому что это был 1989 год - революция в Иране, Афганистан, из которого только что вышли наши войска... На самом деле в посольстве я провел месяц. А остальные одиннадцать месяцев - ближе к Пакистану, в горах. Там было забавно.

  - И что вы там делали - в горах?

  - Мы советы давали.

  - Кому?

  - Афганцам. Это было довольно цивилизованно. Афганистан делился на провинции. В каждой - свой губернатор. А при каждом губернаторе наш советник.

  - А чем занимались конкретно вы?

  - Я своего советника обслуживал, переводил в частности.

  - Чем же вам так не понравилась собственно дипломатическая служба?

  - Понимаете, там все время возникало ощущение, что от тебя решительно ничего не зависит. И главное твое достоинство - в полном подчинении.

  - В сущности, между востоковедением и гамбургерами нет никакой связи.

  - Но все-таки базовое понимание экономики и цифр у меня было. Хотя сейчас, наверное, не пошел бы, а тогда было очень интересно. Думаю, именно тогда я стал специалистом по запуску бизнеса с нулевой точки.

  - А что было после McDonald's?

  - Потом я перешел в другую транснациональную компанию - СРС Foods. В России она известна продуктами торговых марок Knorr, Hellman'S и ALSA. Я около двух с половиной лет проработал в McDonald's, занимаясь собственно пищевым производством и тем, что называлось логистикой. Это интересная, но довольно рутинная работа, на самом деле. Машины ездят, соленые огурцы солятся, булки пекутся. Это интересно поначалу. По-настоящему творческая работа - либо финансы, либо маркетинг. И я ушел в сторону маркетинга. Это тоже был неожиданный поворот. Потому что в 1992 году предложить мне работу директора по маркетингу было довольно смело. Я представлял себе, что такое продажи, финансы, логистика. А что такое маркетинг - нет. В 1992 году в России его просто не было. Конечно, российское подразделение для западной компании, наверное, не самое важное. Рынок чудной, отношения чудные, правил нет. Можно потерять деньги, а можно что-то и заработать.

  - Почему же?

  - Потому что как тогда, так и сейчас западные пищевые компании на российском рынке в общем-то не зарабатывают. Дело в том, что западная компания - это брэнд, то есть торговая марка, которую надо раскручивать. Значит, вкладывать миллионы долларов. При этом затраты нужно рассматривать как вложения в будущий бизнес. Конечно, если вложить эту марку в умы, то потом можно будет заработать неплохие деньги. Ведь марка - это еще и добавочная стоимость, потому как брэндовый товар стоит всегда дороже, чем аналогичный такого же качества, но неизвестного производителя. А в России покупательская способность слишком низкая. То есть основная масса населения более дорогие брэндовые товары покупать просто не может. В результате пищевые компании не могут перекрыть доходами от продаж затраты на продвижение марки. К тому же и страна непредсказуемая.

  - Тогда зачем же они это делают?

  - Потенциально рынок огромный, почти бездонный. Но когда он станет цивилизованным и действительно бездонным, раскручивать брэнд будет поздно. Во всяком случае, много дороже. К тому же ведь у них конкуренция: кто раньше придет, тот и будет первым, то есть больше продаст и больше заработает.

  - Вам польстило предложение руководства СРС Foods?

  - Ну что вы. Я даже обиделся поначалу.

  - Это почему же?

  - Мне казалось, здесь кроется какой-то подвох. Понимаете, выходит крупная западная компания на российский рынок. В ней работают люди, с которыми я давно знаком. И вот они предлагают мне что-то такое, о чем я понятия не имею. И они ведь об этом знают. Я решил, что мне предлагают что-то такое бесполезное, неважное. Я же не знал, что человек, предложивший мне заняться маркетингом, сделал ставку на мой потенциал.

  Я реально обижался. Но недолго. Пообижался, там, пару недель, пока не понял, в чем дело. А ровно через месяц уже был счастлив. Так как освоить науку маркетинга в реальной крупной компании действительно здорово. Маркетинг - он как бы основа всего. Все остальные функции в бизнесе - это инструменты, а что этими инструментами делать, знает только маркетинг. Каким продуктом торговать, по какой цене, что производить, с какими характеристиками. В общем, дальше последовали три года упорного труда по продвижению на рынок продукции компании СРС Foods. А потом еще три - по продвижению брэндов компании Kraft Jacobs Suchard: кофе Jacobs и Maxwell House, шоколада Milka и Toblerone.

  - В той же должности директора по маркетингу?

  - Да. Но это был серьезный карьерный рост. СРС Foods - очень крупная транснациональная компания, но Kraft Jacobs Suchard существенно больше. Другой масштаб бизнеса.

  - Kraft Jacobs Suchard больше СРС Foods. Но ведь "Союзконтракт", в который вы перешли из Kraft Jacobs Suchard два года назад и в котором продолжаете работать сейчас, совсем не больше. В чем же здесь карьерный рост?

  - Из российских пищевых компаний это самая крупная и известная. И потом, я вовсе не сразу вот так вот вдруг решился. Я к тому времени около девяти лет проработал в западных компаниях, где все изначально и принципиально другое - культура, люди, документооборот. Я всю жизнь проработал в офисе, который битком набит иностранцами. А тут нужно было подготовить себя к мысли, что я из западного бизнеса должен перейти в чисто российский. Я долго сомневался.

  - Долго - это сколько?

  - Это около года. Но главное было в другом. Мне действительно хотелось поработать в самой крупной российской пищевой компании. Ведь западные компании за пределами России, конечно же, крупнее российских - любых. Но на территории нашей страны "Союзконтракт" из пищевых - компания ©1. И ей действительно был нужен маркетинг.

  - Которая к тому же наверняка предложила денег больше. Кстати, насколько?

  - Намного. Но это не было главным фактором. Дело в том, что всегда должен быть баланс между удовольствием, которое ты получаешь от работы, и деньгами, которые тебе платят. Если чего-то больше - не важно, денег или работы,- баланс нарушается.

  - "Союзконтракт" - торговая марка, которой может позавидовать любая западная компания. Как вы завоевывали рынок?

  - Западная компания никогда не сможет создать общенациональную сеть в России. Можно построить шикарный распределительный центр где-нибудь в Сургуте, вложить туда пару десятков миллионов долларов, создать фантастические технологии, нанять самых лучших людей. После чего ваш бизнес застопорится: первый выехавший грузовик будет остановлен первым же гаишником на посту. И обнаружится, что машина не предназначена, например, для перевозки пищевых товаров. И ее завернут обратно. И так будет с каждым на уровне все тех же гаишников, санитарных инспекторов, пожарников и т.д. А российская компания - без технологий, без классных дорогостоящих специалистов, миллионов долларов и распределительных центров - будет себе преспокойненько торговать. Потому что те - чужие. А наша компания изначально знает все, что нужно, чтобы спокойно работать.

  - Насколько мне известно, в настоящий момент у компании другой собственник. "Союзконтрактом" ведь владеют не те люди, которые вас звали на работу?

  - Года полтора назад компания принадлежала частным лицам. Сейчас собственник - юридическое лицо.

  - Смена собственника произошла, видимо, потому, что у компании начались проблемы? В чем их причина?

  - Неправильно считали деньги. Дело в том, что "Союзконтракт" просто стремительно набирал обороты. Буквально за три-четыре года - с 1991-го по 1994-й - компания вышла на ежегодный оборот в миллиард долларов. При таких темпах роста потеря контроля неизбежна. Это с одной стороны. С другой - дело в людях, которые этот бизнес создавали. Это очень светлые головы, но болезнь роста в такой ситуации неизбежна.

  - Бизнес стал слишком велик для них?

  - Извините за банальность, но, чтобы руководить, нужен опыт. Без которого понимание развития собственного бизнеса невозможно. Ведь когда компания создавалась, рентабельность была гигантская, а затраты - минимальные. И казалось, что так будет всегда. Но баланс-то развивался наоборот. Затраты на ведение бизнеса росли, а рентабельность снижалась. Не потому, что они плохо руководили своей компанией, а потому, что это естественный процесс. Так, собственно, и должно быть. Только для этого нужно понимание, которое приходит именно с опытом. В результате они просто стали тратить больше, чем зарабатывали, потеряли контроль над некоторыми операциями. Спохватились они не поздно. Если бы поздно, то компании сейчас не было бы. Но в последнюю минуту. В результате они бизнес уступили, но бизнес существует.


  - Западная компания надежнее частной российской. В иностранной компании над тобой такой же наемный менеджер, как и ты, только рангом выше. А в частной - уже хозяин. Который может тебя уволить буквально в минуту. Как насчет уверенности в завтрашнем дне?

  - Быть уверенным в хозяине или в завтрашнем дне не может никто. Вот владелец к вам очень хорошо относится, но он заболел. И что? Уверенным можно быть только в собственном профессионализме. Это как с торговой маркой. Торговая марка - это добавленная стоимость. А чем отличается продукт с торговой маркой от продукта без марки? Да только тем, что в эту добавленную стоимость вложили бездну труда. Так что она уже никуда не денется. И чтобы ее разрушить, нужно разрушить усилия десятков тысяч людей.

  - То есть чтобы быть уверенным в завтрашнем дне, нужно стать торговой маркой?

  - Например, добавить самому себе стоимость. За счет увеличения профессиональных навыков. С профессионалом никто никогда ничего сделать не сможет.


Источник информации: Ольга ЛИТОВЦЕВА, фото Олега ВЛАСОВА, журнал "Карьера" N5, май 1999.